« Ce n’est pas comme cela que l’on va réindustrialiser le pays », s’alarme le patron de Dassault Aviation

Elu stratège de l’année 2024 par les « Echos », Eric Trappier évoque les enjeux du moment, marqués par les premières décisions de Donald Trump et les craintes autour de l’industrie européenne.

Les leçons de la guerre en Ukraine, la montée en puissance de la production de Rafale, ses plus belles victoires commerciales, sa fierté du savoir-faire et des compétences de son groupe dans la défense comme dans le civil… Eric Trappier détaille ses ambitions et ses sujets d’inquiétude.

Que change l’arrivée d’un Donald Trump plus protectionniste à la Maison-Blanche ?

Dans l’aviation d’affaires, nous avons une empreinte industrielle américaine. Et pour notre activité militaire, il faut avoir en tête que le département de la défense américain n’achète presque qu’américain, à la différence de l’Europe qui ne se fournit pas qu’auprès d’industriels européens. Le plus grand changement potentiel va venir du fait que Donald Trump a annoncé son intention de défendre ses industriels. Qu’on aime ou qu’on n’aime pas son style, la vérité factuelle est là. Les Etats-Unis sont et vont rester un grand pays industriel. Un pays puissant, toujours féru d’innovation, de technologie, de flexibilité et de réactivité. Un pays encore plus mobilisé car il vit un moment d’intense rivalité avec la Chine, plus qu’avec l’Europe.

Est-ce une mauvaise nouvelle pour l’industrie de défense européenne ?

Dans le domaine de l’armement, les Etats-Unis sont déjà leaders mondiaux. Je ne crois pas que par rejet de Trump certains Européens vont vouloir acheter plus de matériel européen. Les Européens regardent aussi leurs alliances et leur alliance c’est l’Otan, et si le président américain demande à certains d’acheter plus de matériel américain, certains le feront. Notre défi à nous en Europe serait de trouver un consensus autour d’une notion de préférence européenne. Il faudrait que les budgets de défense européens soient orientés vers nos industriels. Il y a une unanimité des Européens dans le souhait. Dans la réalité, je pense que ça sera très différent.

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Et pour notre industrie en général, faut-il redouter un effet Trump ?

Si mauvaise nouvelle il y a, c’est surtout que le delta de compétitivité entre les Etats-Unis, l’Europe – et en particulier la France – risque de se creuser. Parmi ses premières mesures, Donald Trump a annoncé son intention de baisser la fiscalité des entreprises. Quand en France, le gouvernement et le Parlement se préparent à l’augmenter. Depuis 2017, une politique de l’offre a été mise en place en baissant les impôts sur les sociétés et les impôts de production. Aujourd’hui, parce que le contexte budgétaire est tendu, on veut revenir en arrière en réaugmentant la fiscalité des entreprises et en baissant les allégements de charges qui ont été instaurés à la suite du rapport Gallois. Ce n’est pas comme cela que l’on va réindustrialiser le pays.

La conjoncture industrielle vous inquiète ?

Le rapport Draghi a permis de dresser un état des lieux sévère sur l’avenir de l’industrie en Europe. Y a-t-il une volonté au niveau européen de bouger ? Pour l’instant, je vois surtout une volonté excessive de normer et de nous mettre des boulets aux pieds avec la CSRD, la C3D et ce qu’on appelle la « taxonomie » qui, vue de Bruxelles, est censée dire quels sont les mauvais secteurs qu’il faut punir. On ferait mieux de bannir le mot même de taxonomie qui au nom d’une finance dite durable incite surtout les fonds à ne pas soutenir certains fabricants européens, comme ceux de l’aviation d’affaires ou des industries de l’armement par exemple. On nous parle d’une prise de conscience à la Commission et d’un projet de directive dite Omnibus ayant pour vocation de renforcer notre compétitivité en simplifiant certaines choses. J’espère que ce sera plus un TGV qu’un Omnibus car il faut aller vite.

«Comme président de l’UIMM j’observe une très forte détérioration du climat économique […] des pans entiers de notre économie sont en véritable décroissance»

Aujourd’hui, comme président de l’UIMM, j’observe une très forte détérioration du climat économique. L’instabilité politique crée de l’incertitude et cela crée de l’inquiétude. Si vous conjuguez cela avec la conjoncture économique qui frappe en particulier certaines filières comme l’automobile en Europe, des pans entiers de notre économie sont en véritable décroissance. Il faut agir car une nouvelle vague de désindustrialisation nous guette. Les grands groupes sont capables de s’adapter et de se redéployer. Cela sera beaucoup plus dur pour les petites et moyennes entreprises.

Vous voudriez par conséquent renoncer aux ambitions du green deal ?

Si à force de vouloir être plus vert on finit par tuer notre industrie, nous n’aurons rien gagné. Il faut continuer de décarboner l’industrie. Dans l’aéronautique, nous proposons des moteurs plus économes et nous travaillons sur des carburants plus durables. Mais il faut se donner le temps et les moyens d’atteindre ces objectifs. Dans l’automobile, on veut interdire la voiture à essence et tout miser sur l’électrique. Pourquoi n’avons-nous pas soutenu davantage les modèles hydrides ? Imposer des normes et des calendriers impossibles à tenir, cela ne règle rien. Il ne faut pas revenir en arrière sur les objectifs mais il faut alléger la contrainte quand cela a un sens et adapter le calendrier.

L’Europe de la défense tardant à se matérialiser, l’industrie de défense française ne risque-t-elle pas de décrocher ?

La France maîtrise toutes les technologies. Nous savons faire des avions de combat et les armes qu’ils portent. Nous savons faire des sous-marins, des porte-avions, des armes nucléaires… A la fin des années 1950, de Gaulle a décidé que c’était une question de souveraineté. Aujourd’hui, cela reste une question politique mais pas technologique, car notre pays a appris à faire avec des moyens financiers plus limités. Une équipe industrielle française comme Dassault sait faire avec moins d’argent que ce que peuvent faire les Américains. C’est d’ailleurs une des raisons pour lesquelles ils nous respectent.

Mais Dassault n’est-il pas trop petit ?

La taille ne fait pas tout et le regroupement de sociétés non plus. Une forêt de fougères est moins résistante qu’un chêne tout seul. L’important c’est d’avoir des compétences, un savoir-faire… une colonne vertébrale. On peut ensuite s’ouvrir à des partenariats mais il ne faut pas renoncer à sa colonne vertébrale. Si nous ne travaillons pas seuls sur le SCAF, le chasseur européen du futur, ce n’est pas parce que nous n’aurions pas su le faire seul mais c’est parce que les Etats nous ont demandé d’essayer de travailler à plusieurs.

Peut-on déjà tirer des premières leçons de la guerre en Ukraine ?

Il faudra attendre un peu pour en tirer des leçons définitives mais on peut déjà constater que les drones occupent une place de plus en plus importante. Ce n’est pas une surprise pour nous qui avons commencé à faire voler des drones dès le début des années 2000, à une époque où la demande des armées n’était pas encore là. Aujourd’hui, les drones s’imposent mais ils ne vont pas remplacer les avions de chasse pilotés par des humains qui seront encore là dans 10, 20, 30, 40, 50 ans… Simplement le chasseur s’intègre avec des drones dans un réseau de renseignement et de données bien plus riche. L’intelligence artificielle sera de plus en plus là pour aider l’homme à mieux gérer cette quantité de données. La machine peut aider l’homme à calculer mais rien ne remplace la perception de l’homme au coeur d’une zone de combat.

«On peut vendre plus de Rafale à nos clients actuels et gagner encore de nouveaux clients»

Quelles sont les perspectives pour le Rafale ?

Nous sommes à plus de 500 commandes et cela va continuer parce que le Rafale est un avion polyvalent qui n’a cessé d’évoluer et de se moderniser et cela va continuer. On peut vendre plus de Rafale à nos clients actuels et gagner encore de nouveaux clients. Tous les pays ne veulent pas dépendre que des Etats-Unis, de la Chine ou de la Russie pour leurs avions de chasse. Nous nous sommes préparés pour produire plus de Rafale. Nous en avons livré 13 en 2023, 21 en 2024 et avec nos 500 fournisseurs, nous avons l’objectif de produire trois appareils par mois. Nous atteindrons ce rythme de croisière dans les prochains mois.

Le Rafale va continuer d’évoluer et nous allons développer une nouvelle version modernisée (F5) avec un drone de combat. En parallèle, nous travaillons sur l’avion de chasse du futur en coopération avec l’Allemagne et l’Espagne. L’objectif étant de disposer d’un démonstrateur technologique d’ici aux années 2030, qui permette de lancer un programme opérationnel avec des premières livraisons à l’horizon 2045… on est sur du long terme. D’ici là, la carrière du Rafale va donc se poursuivre.

Les jets d’affaires, cela reste important pour vous ?

Oui, nous sommes en pleine transformation de notre gamme. On a mis en service le nouveau 6X au début de 2024. Nous avons en parallèle lancé le développement du Falcon 10X, qui sera un avion à très long rayon d’action. Nous avons une gamme plus petite que nos concurrents mais nous l’enrichissons avec un positionnement haut de gamme. Citez-moi une seule société au monde de moins de 10.000 salariés qui soit capable de mener de front autant de projets. Deux avions d’affaires, la modernisation du Rafale, le chasseur du futur, des drones…. Il y a un esprit Dassault, un état d’esprit d’équipe. Des compétences accumulées depuis des décennies. Et puis nous avons des partenaires stratégiques comme Thales ou Safran. Nous sommes 10 fois plus petits qu’un Lockheed Martin mais nous faisons voler 3.000 avions dans 90 pays.

Quel est votre plus grand moment de fierté chez Dassault ?

Le plus grand moment de fierté collective c’est quand en 2015 nous avons vendu pour la première fois le Rafale à l’export à l’Egypte. Nous avons tourné la page du bashing. On est passé de l’avion invendable à l’avion vendu. Nous savions que notre avion était bon dans les mains de nos armées, ce premier contrat a permis d’en faire un succès international et cela a représenté un tournant. Sur un plan plus personnel, je retiens la vente des Mirage 2000 aux Emirats arabes unis en 1997. A l’époque, certains voulaient nous marier avec Aérospatiale, Dassault a su résister. Cette victoire commerciale nous a relancés. L’une des forces de Dassault, c’est aussi d’être un groupe familial avec une famille actionnaire qui inscrit son action dans la durée et qui nous accompagne pour que nous continuions à faire les meilleurs avions. Dassault, c’est un mélange de ténacité et d’efficacité. Il faut avoir des objectifs et des ambitions mais il faut aussi se donner les moyens de les atteindre sur le court et le long terme.

Par David Barroux, Anne Bauer
Publié le 30 janv. 2025 à 15:00Mis à jour le 31 janv. 2025 à 19:54